Управление конфликтами в проектной сфере по фазам жизненного цикла проекта (на примере зарплатного проекта)

Управление конфликтами в проектной сфере по фазам жизненного цикла проекта (на примере зарплатного проекта)

Содержание
Введение
Глава 1. Природа конфликтов и их последствия
1.1. Основные понятия: проект, управление, команда
1.2. Подходы к понятию конфликта в организации, в проекте. Движущие силы конфликта
1.3. Модель конфликта в проекте
Выводы по главе 1
Глава 2. Особенности проектной среды
Выводы по главе 2
Глава 3. Управления конфликтами по фазам жизненного цикла зарплатного проекта
3.1. Зарплатный проект
3.2. Управление конфликтом на разных стадиях проекта
Выводы по главе 3
Заключение
Список используемой литературы

"Список используемой литературы
1.Авдыев М. А. Искусство договоров и соглашений.//ЭКО №10-2003.
2.Авдыев М. А. Конфликт и эффективные отношения с клиентами.// ЭКО №6-2003.
3.Авдыев М. А. Технология заключения крупных сделок с участием посредника.// ЭКО №6-2004.
4.Анцупов А. Я., Шипилова А. И. Конфликтология. СПб.: Питер, 2007. 496 с.
5.Вагин И., Киршева Н. Переговоры: выиграй каждый раунд. – СПб.: Питер, 2002-256 с.
6.Веснин В. Р. Менеджмент персонала. – М.: Т. Д. «Эхит 2000», 2002-304с.
7.Веснин В. Р. Основы менеджмента. – 2-е изд., доп. И испр. – М.: ООО «ТД Элит 2000», 2002.-560 с.
8.Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.
9.Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2000.
10.Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. М.
11.Карнеги Д. Как завоевыва Показать все ть друзей и оказывать влияние на людей. – М.: МЦ «Потенциал»: Полиграфия, 1989. -447 с.
12.Кнорринг В. И. Основы искусства управления. – М.: Дело, 2003-328 с.
13.Конфликтология. Серия «Учебники и учебные пособия». – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2000.-320 с.
14.Конфликты и переговоры. Практическое руководство для менеджеров. Серия «1000 секретов успеха». Ростов-на-Дону: «Феникс», 1997-192 с.
15.Корпоративная этика: Учебное пособие / Авт.-сост. И. Н. Кузнецов. –М.: Издательство деловой и учебной литературы, 2003. -480 с.
16.Красникова Е. А. Этика и психология профессиональной деятельности: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003-208 с.
17.Кревенс Д. Стратегический маркетинг. М.: Вильямс. 2003. 752 с.
18.Крючков В. Н. Ортогональный маркетинг. Омск, 1997. 146 с.
19.Кузнецов И. Н. Технология делового общения. – М.: ИКЦ «Март»; Ростов-на-Дону: Издательский центр «Март», 2004-128 с.
20.Леонов Н. И. Конфликтология: - М.: Московский психологосоциальный институт; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2002. -192 с.
21.Леонов Н. И. Психология делового общения. Учеб. Пособие. – 2-е изд., стер. – М.: Московский психологосоциальный институт; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2003-216 с.
22.Мардас А. Н., Мардас О. А. Краткий курс практического менеджмента – СПб.: Изд. Дом «Литера», 2002.-160 с.
23.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2004-720 с.
24.Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий. СПб.: Питер, 1998.
25.Мириманова М. С. Конфликтология. – М.: Издательский центр «Академия», 2003.-320 с.
26.Музыченко В. В. Управление персоналом. – М.: Издательский центр «Академия»,2003.-528 с.
27.Петрунин Ю. Ю., Борисов В. К. Этика бизнеса: Учеб. Пос. – 2-е изд. – М.: 2001. -280 с.
28.Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами. М.: ИНФРА-М, 2007. 208 с.
29.Психология труда: Учеб. Для ВУЗов / Под ред. Проф. А. В. Карпова. – М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2003-352 с.
30.Самоукина Н. В. Психология профессиональной деятельности. – 2-е изд., - СПб.: Питер, 2004-224 с.
31.Сергеечева В. Азы общения. – СПб: Питер, 2002.-224 с.
32.Сергеечева В. Приемы убеждения. Стратегия и тактика общения. – СПб.: Питер, 2002. – 192 с.
33.Стратегии бизнеса: аналитический сборник // под ред. Г. Б. Клейнера. М.: «КОНСЭКО», 1998.
34.Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильмс, 2003. 924.
35.Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
36.Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера. Модульная программа для менеджеров. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 307 с.
37.Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Высшая школа, 2000. – 304 с.
38.Шив Ч. Д. Курс МВА по маркетингу. М. : Альпина Паблишер, 2003. 717 с.
39.О,Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. СПб.: Питер, 2002.
40.Энджел Д. Ф., Блэкуэлл Р. Д, Миниард П. У. Поведение потребителей. СПб.: Питер Ком, 2003. 758 с.
41.http://www.intuit.ru
42.http://www.pmprofy.ru
43.http://cad.ntu-kpi.kiev.ua
Скрыть

8
основное направление
функционирование, изменение или развитие,
9
характер побуждения
вынужденные и привлекательные
10.
направленность сил, побуждающих к инновационной деятельности
внешние и внутренние
11.
глубина инновации
фундаментальные – инструментальные или
радикальные и реформистские
12.
стратегия осуществления
непосредственные и опосредованные
13.
тактический замысел
вводимые со стороны, вводимые изнутри и вводимые в результате совместного труда исполнителей и руководителей
14.
Нормативность
в административном аспекте 
в моральном аспекте 
законные и незаконные;
одобряемые и порицаемые
15.
степень обоснованности момента введения
точно, удовлетворительно и слабо приуроченные инновации
16.
объект инновации
некоторая целостность, ее подсистемы, элементы и Показать все ли части некоторой целостности
17.
подход к инновациям
системный, несистемный, эклектический;
программный или поэтапно-деятельностный
18.
значимость
основные, дополнительные, вспомогательные, побочные
Ни одна из вышеприведенных классификаций не может называться центральной, важнейшей или лучшей. Каждая из них раскрывает определенную сторону специфики инновации как общественного явления и тем самым способствует познанию ее как процесса. Классификации, производимые по разным признакам, не противоречат друг другу, а взаимно дополняют.
Типологии дают возможность более точной идентификации каждого проекта. Этим способом задаются определенные рамки его описания, в том числе и по признакам, которыми нередко пренебрегают. Достигаемая при этом системность характеристики нововведения позволяет сравнить его возможности и ограничения, оценить его место среди других и соотношения разных типов нововведений, выявить динамику и тенденции изменения таких соотношений в разные периоды, получать своего рода диагностику этих периодов с инновационных позиций.
Общая модель восприимчивости организации к нововведениям12. Восприятием называют процесс познания объектов и событий окружающего мира при помощи чувств. Восприятие рассматривается как результат переработки нервной системой информации, поступающей от органов чувств.
Общая модель восприимчивости организации к нововведениям может быть представлена следующей функцией: = f (Л,С,К), где В – восприимчивость организации к нововведениям; Л – личностно-психологические характеристики членов организации; С – характеристики организационной структуры (структурные переменные); К – характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные).
Личностно-психологические переменные (Л) включают две большие группы.
Характеристики руководителей:
Характеристики персонала:
установка на нововведения;
половозрастные характеристики;
профессионализм; "космополитизм";
место в организационной иерархии;
заинтересованность в служебном росте;
склонность к риску.
информационные контакты;
образовательный уровень;
осведомленность о нововведении;
идеология;
мотивированность к нововведению.
Роль руководителя выходит далеко за рамки простого отбора творческих работников. Руководитель стоит перед лицом необходимости выполнения противоречивых требований: с одной стороны, создания климата, подходящего для генерации творческих идей, а с другой стороны, поддержания организационного контроля над деятельностью подразделения, который должен содействовать достижению целей компании.
Руководитель должен стремиться к поддержанию баланса между свободой творческих индивидуальностей следовать их личным интересам и поддержанием межличностных контактов и коллективистского духа, необходимых для завершения конкретных проектов; возможностями для междисциплинарных исследований, тогда как эффективность работ требует формировать коллектив работников с одинаковым уровнем подготовки и образования; несовпадением индивидуальных интересов и целей организации.
Сам по себе тот факт, что предприятие располагает мощным потенциалом инновационного развития, еще не означает, что инновационное изменение действительно реализуется. Для этого необходимы активные компоненты, в том числе руководящий импульс, гармония в отношениях между руководителем и его сотрудниками-новаторами, инициативная постановка задач руководителем.
Методы управления, важные именно с инновационной точки зрения, состоят в том, что нет смысла дифференцировать по степени важности элементы инновационного процесса – ведь дисфункция хотя бы одного из них делает невозможным достижение общего успеха; поэтому важно, чтобы каждый участник видел и признавал цели, программы, препятствия и тактику. Таким образом, можно добиться, чтобы участники воспринимали планирование и исполнение как свое собственное дело – ведь люди, как правило, хотят быть членами группы.
Руководитель с творческим подходом ценит творческий подход в других людях; подготовлен к неопределенности; верит в свои творческие способности; выявляет факторы, препятствующие ему стать творцом; настойчив в выполнении задач; может порвать с традициями; старается уменьшить воздействие стрессов; испытывает потребности в переменах; использует возможности; способен легко относиться к идеям; предпочитает новаторские решения; решает проблемы систематизированно; использует метод мозгового штурма; способен руководить творческими группами; поощряет свободное выражение эмоций; старается учиться на ошибках; идет на риск.
Некоторые специалисты по результатам своих исследований связывают с восприимчивостью к нововведениям противоположные характеристики членов организации.
Структурные переменные (С) характеризуют три главных признака организации в связи с принятием решения о внедрении нововведения: ее размер, величину резервных ресурсов, а также организационную структуру.
Величина резервных ресурсов:
Организационная структура:
–наличие резерва;
–свободно распределяемые фонды;
–наличие специализированного
нововведенческого подразделения;
–опыт в использовании нововведений
–сложность;
–централизация;
–регламентация работы;
–развитость коммуникационных каналов;
–внутриорганизационная интеграция;
–организационный климат
Чтобы организация была восприимчива к нововведениям, ее следует снабдить механизмом, позволяющим ей менять свою структуру в зависимости от фазы инновационного процесса.
Контекстуальные переменные (К): стабильность и неопределенность внешнего окружения; изменения в спросе на продукцию; межорганизационная кооперация; уровень конкуренции; положение среди конкурентов; региональные характеристики.
Социология невнедрения. Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных групп. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями общества и между собой. В этом – главный источник рассогласований в инновационных процессах, сопротивления нововведениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих нововведений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное нововведение, но и на нововведение вообще. В массовом сознании и поведении работников, имеющих отрицательную установку на новшества, сложился целый набор стереотипов их первоначального восприятия. Набор стереотипов антиинновационного восприятия включает следующие вариации на тему: "Да, но...": "Это у нас уже есть», "Это у нас не получится", "Это не решает наших главных проблем", "Это требует доработки", «Здесь не все равноценно", "Есть и другие предложения".
Есть немало вариантов отторжения новшества и тогда, когда его жизненный цикл уже начался. Набор стереотипов для остановки и минимизации результатов начавшегося инновационного процесса: Метод «конкретизирующих документов». Метод «кусочного внедрения». Метод «вечного эксперимента». Метод «отчетного внедрения». Метод «параллельного внедрения». Все это характеризует проявления антиинновационного сознания и поведения на стадии восприятия.
Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных групп – профессиональных, организационных и др. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями общества и между собой. В этом – главный источник рассогласований в инновационных процессах, сопротивления нововведениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих нововведений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное нововведение, но и на нововведения вообще. Подобная социальная установка распространена в разных социальных группах. У нее нет однозначной зависимости от образовательных, половозрастных и иных характеристик людей. К тому же проявляется она не прямо, а в косвенных формах, хорошо приспособленных к внешним условиям.
Под социальными причинами имеются в виду групповые интересы. Будь-то микро-или макрогруппы, контактные или статистические группы, у всех у них есть свои специфические интересы, которые могут затрагиваться нововведениями. К числу социальных причин, тормозящих инновационные процессы, можно отнести следующие.
Заинтересованность в сохранении существующего. Речь идет о тех должностных, ведомственных, профессиональных группах, от которых зависит решение проблем нововведений. Каким бы ни было тяжелым положение, всегда есть социальные группы, заинтересованные в его сохранении, потому что срослись, сжились с ним. Прямо или косвенно они склонны противодействовать нежелательным для них переменам.
Социологическая необеспеченность перехода к инновациям. Обычно приветливо встречают новую прогрессивную технику, но при внедрении выясняется «расстыковка» с квалификацией тех, кто должен с ней работать, с численностью и половозрастным составом работников. Оказывается, что для эффективного ее использования необходима замена людей, их перемещение, переподготовка и т.д. Поскольку это часто не проектируется как часть нововведения, довольно скоро у пользователя возникает реакция «отторжения».
Межведомственные компромиссы. При подготовке ряда радикальных нововведений управленческого, экономического, технического порядка необходимо согласие многих причастных к нему органов: юридических, плановых, финансовых, контрольных и т.п. Иногда само продвижение новшества, принятие решения о начале экспериментирования с ним происходит путем взаимных уступок за счет снижения его инновационного потенциала, причем ведомственные интересы оказываются соблюденными. А эффективность нововведения уменьшается.
Роли и позиции в нововведениях. Отношение каждого работника к нововведению различно. Оно зависит от его личных качеств, прошлого опыта, положения в коллективе и многих других факторов. Психологические барьеры, как следствие нововведений, существуют. Но барьер - не типичная реакция на нововведение. Напротив, во многих случаях нововведения способствуют снятию барьеров, снижению психической напряженности.
Каждое нововведение вызывает в сознании человека перестройку или, во всяком случае, повышение психической активности. Ни один работник не остается равнодушным к этому процессу. Изменения в среде неизбежно приводят к соответствующим изменениям в психических механизмах отражения, к регуляции поведения и деятельности.
1. К механизмам идентификации - человек должен отнести изменения к определенным классам и эталонам, которые сформированы у него как субъективное представление об объективной реальности.
2. К механизмам выработки ценностей, ценностных ориентаций по отношению к нововведению - этот более сложный пласт, включает
- оценку производственной значимости нововведения;
- оценку степени сложности освоения нововведения самим работником;
- оценку складывающихся технологических связей и на их основе межличностных отношений;
- оценку трудоемкости и оплаты труда;
- оценку возможности реализации личных планов в условиях нововведения.
3. К механизмам эмотивным относится выработка отношения к нововведению на основании взвешенной, своего рода, сбалансированной оценки нововведения как факта личностно-значимого. Эмотивный аспект представлен, прежде всего, удовлетворенностью или неудовлетворенностью нововведением и всеми обстоятельствами, которые с ним связаны.
4. К механизмам выработки способов действия и поступков, отвечающих возникшей ситуации13.
Позиции, занимаемые людьми по отношению к нововведению разнообразны.
Первая позиция характеризуется позитивно-активным отношением к нововведению, при этой позиции включаются следующие психологические механизмы: мотивация, основанная на установке, мотивация, основанная на возможности осуществления личной цели, мотивация, основанная на чувстве долга, мотивация, основанная на индивидуально-психологических свойствах личности.
Вторая позиция характеризуется пассивным принятием нововведения, следованием ему на уровне средней реакции, которая определяется тем, что человек следует примеру, усваивая все, что предлагают ему, но не осознавая ни целей, ни задач, которые ставятся в связи с нововведениями. Это может быть вызвано тем, что нововведение почему-либо не актуально для человека или у него нет достаточной информации, чтобы принять решение о степени его актуальности. В основном для такого типа нововведения характерны установка на следование мнению всего коллектива и мотивация, основанная на познавательном интересе.
Третья позиция характеризуется пассивным непринятием нововведения, выжиданием и пристальным изучением негативных явлений, сопровождающих осуществление нововведения. Часто уже эту позицию связывают с возникновением психологических барьеров, хотя здесь можно говорить только о предбарьерной ситуации. Эта позиция, как и вторая, промежуточная. Первоначально человек может отреагировать на нововведение пассивным непринятием, особенно когда мнение группы явно не выражено, не ясны обстоятельства, сопутствующие нововведению, но уже последующей реакцией может стать пассивная поддержка и затем – переход к активной поддержке. Но может произойти переход от пассивного принятия к пассивному непринятию. В целом для обеих позиций характерны динамизм ведущих мотивов, их борьба.
В основном пассивное непринятие как тип поведения основывается на следующей мотивации: полная удовлетворенность содержанием, условиями и оплатой труда; нежелание терпеть неудобства и различного рода напряжения в процессе осуществления нововведений. При формировании этой мотивации может сказываться негативный опыт предыдущих нововведений, указывающий на то, что результаты нововведений меньше, чем связанные с ними изменения, перестройки, неудобства и т.д., влекущие перенапряженность. Этот мотив может быть и не связан с предыдущим опытом, а следовать из определенной привычки, сложившегося образа жизни.
Четвертая позиция заключается в активном непринятии нововведений, в выступлениях, в обращении к подобному опыту других.
Пятая позиция также связывается с активным непринятием, но уже более решительным. Для этой позиции характерно активное противодействие нововведениям.
Именно эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые, в свою очередь, образуются на основе типичных для этих позиций мотивов: стремление к сохранению ролевого статуса личности в структуре функциональных отношений; мотивы защиты привычных условий, способов труда при изменении содержания труда и связанной с ним перестройкой знаний, умений и навыков; мотив информационной необеспеченности нововведений, конфликтные отношения в коллективе, а также в системах "руководитель–исполнитель".
Следует выделить еще одну позицию, в которой представлены в той или иной мере пять отмеченных позиций: частичное принятие нововведения и тут же ситуативное непринятие его.
Из перечисленных мотивов, лежащих в основе позиции личности к нововведению, следует, что даже отрицательное отношение к нововведениям становится таковым не в начальной стадии, а в результате развития и постепенного накопления неудовлетворенности. Это следует принимать во внимание, ибо объяснение негативного отношения исключительно существованием психологических барьеров – это упрощение, снятие многих этапов формирования психологических механизмов освоения нововведения.
Психологическая готовность к нововведению. Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно психологические и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие психологические особенности исполнителей нововведений. Основная цель психологических методов - формирование психологической готовности к нововведению. Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нему. Наибольшее значение имеют следующие методы.
Диагностические методы, посредством которых изучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям.
Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений. При планировании нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей. Развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей.
Тонизирующие методы - это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны, как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.
Выделяются следующие составляющие психологической готовности:
- осознание содержания нововведения,
- осознание производственной и экономической необходимости нововведения,
- осознание значимости нововведения для коллектива,
- осознание способов личного включения в осуществление нововведения.
Психологическая готовность может быть и частичной, т.е. основываться только на некоторых названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивно-активное отношение к нововведению по существу невозможно.
Основные этапы реализации нововведений:
1) анализ ситуации и проектирование новшества;
2) внедрение;
3) развитие нововведения;
4) анализ результатов внедрения нововведений.
На первом этапе руководитель должен определить степень соответствия новшества среде его внедрения. Предстоит предпринять комплекс мероприятий по преодолению организационно-функциональных причин сопротивления персонала организации нововведению:
- изучить фактическое состояние организации, экономическую, правовую, техническую и технологическую подготовленность отдельных подразделений, отделов, служб или специалистов;
- оценить компетентность штатов аппарата управления;
- изучить степень (уровень) подготовленности персонала к нововведению;
- обосновать необходимость изменений, бесперспективность продолжения работы без нововведения;
- изучить характер проектируемых изменений в функциональной структуре;
- определить текущие и перспективные задачи при планировании нововведения.
Чтобы материально-финансовые причины не тормозили нововведение, руководитель должен
- разработать альтернативные варианты нововведения, провести их экономическую и социальную экспертизу и оценить последствия всех вариантов;
- выявить наличие фонда времени, необходимых капитальных вложений для нововведения;
- дать оценку материальным стимулам для участников нововведения.
Необходимо решить задачи по преодолению социально-психологических причин сопротивления нововведению, изучить при этом:
- возможную реакцию формальных и неформальных групп в коллективе;
Скрыть