Ресурсная концепция в стратегическом управлении

Ресурсная концепция в стратегическом управлении

Введение в «Стратегическое управление»
1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента
1.1.1. Исходные представления
1.1.2. Исходные определения
1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией
1.2. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент
1.2.1. Первичная концепция стратегического управления
1.2.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту
2.1. Сценарное планирование
2.2. Миссия, цели, приоритеты
2.2.1. Определение миссии
2.2.2 Стратегические целевые приоритеты
Разработка стратегии
3.1. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы
3.1.1 Различные подходы к теории стратегического управления.
3.1.2 Основные компоненты и этапы стратегического управления
Ресурсная концепция
4.1. От выполнения долгосрочного плана — Показать все к реализации стратегии
4.1.1 Истоки ресурсной концепции.
4.1.2. Основные понятия ресурсной концепции.
4.1.3 Ответвления ресурсной концепции
4.2. Эволюция подходов к разработке стратегий
4.2.1 Стратегия, движимая амбициями
4.2.2 Стратегия в век расцвета информационных технологий и глобализации
Эффективность ресурсной концепции
Выводы:
Список использованной литературы

Скрыть

1.Л.Г.Головач, И.Ю.Исаев, Г.А.Краюхин, М.Л. Лукашевич - СПб 1997г. – Анализ концепций стратегического управления.
2.М.И.Кныш, В.В. Пучков, Ю.П.Тютиков – СПб 2002г. – Стратегическое управление корпорациями.
3.В.С.Катькало – журнал «Вестник» 2002 г.-Ресурсная концепция Стратегического управлении: генезис основных идей и понятий.
4.Журнал "Контроллинг в России" №1, 2002 г.

Определение общего временного пространства планирования, особенно стратегического планирования, является вопросом целесообразности, который должен решаться в каждом конкретном случае отдельно, исходя из следующих критериев:
Радиус досягаемости установленных целей;
Радиус действенности (эффективности) запланированных мероприятий;
Предсказуемость будущих результатов (плановый горизонт);
Необходимые сроки для реализации целей или приспособления к измененным условиям (период длительности приспособления).
Прежде всего, временные оценки зависят от отрасли, скорости распространения нововведений и технического прогресса в данной отрасли, скорости изменения потребностей и спроса потребителей.
Как правило, плановый горизонт оперативного планирования составляет до 1 года, тактического планирова Показать все ния до 4-5 лет, стратегического планирования до 10-15 лет.
Некоторые авторы считают, что, учитывая современные тенденции долгосрочного политического, экономического и технического развития, а также время, необходимое для технического осуществления коренных изменений на предприятии, стратегическое планирование охватывает чаще всего период времени минимум 5-7 лет и максимум 10-12 лет. Поскольку стратегический плановый горизонт зависит от области деятельности предприятия и максимального времени технического осуществления нововведений, он должен устанавливаться каждым предприятием для различных хозяйственных единиц различным.
Для предприятия, в целом ориентирующихся на исследования и разработки (научно-технических организаций), временной горизонт стратегического планирования меньше 5 лет недостаточен, т.к. в среднем инновационный проект осуществляется 7 лет. В целом действует принцип: стратегический плановый горизонт тем короче, чем больше индекс инфляции и неопределенность будущей ситуации.
Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, т.е. управленческой деятельности по формированию стратегического плана, его оценке, организации его реализации и контролю за выполнением тактических оперативных планов.
Стратегическое управление предполагает, что руководство предприятия, во-первых, концентрируется на общем видении текущей и будущей ситуации, целях, стратегиях и ключевых проблемах, которое оно расставляет в порядке приоритетов; во-вторых, регулирует и координирует различные многочисленные связи в системе предприятия, которые интегрируют в одно целое функциональные виды деятельности и трансформирует в соответствующие стратегии программы мероприятий; в-третьих, передает задания и полномочия соответствующим подразделениям и сотрудникам, возлагая тем самым на них ответственность за выполнение этих заданий.
Задача стратегического планирования состоит в том, чтобы найти ответы на вопросы:
В чем заключаются важнейшие параметры успеха предприятия в определенной промышленной отрасли?
Что относится к этим параметрам?
В областях:
Маркетинг (цена, качество продукции, сервис поставок, пути сбыта).
Производство (возрастная структура средств производства, место размещения производства).
Исследования и разработки (число новых продуктов, лицензии).
Финансы (инвестиции, структура капитала).
Какие конкурентные преимущества и недостатки имеет предприятие?
Могут ли эти преимущества быть усилены, а недостатки устранены?
Какие шансы и риски дает рынок?
Насколько высок рост рынка, и какие, важнейшие факторы определяют этот рост?
Как будут развиваться цены и издержки?
Каково рыночное положение главных конкурентов, и какими, действиями предприятие должно на это реагировать?
Какие перспективные технологические разработки имеются у предприятия для будущего, в чем заключается тенденции технологического развития?
В чем заключаются главные причины для успеха или неудачи предприятия, а также его главных конкурентов?- Каким образом могут быть обеспечены в будущем существование и доходность предприятия?
Новые исследования (в отличие от классических теорий, сводивших процесс стратегического планирования к разработке, прежде всего формальных и организационных моделей) выдвигают новые принципы планирования, относящиеся к стратегическому планированию:
Планирование должно быть не формальным, а связанным определенными ключевыми задачами процессом;
Оно должно делать обозримыми будущие ситуации, воздействия и взаимосвязи;
Планирование должно быть нечто большим, чем просто механическое экстраполирование тенденций, оно должно охватывать систематическую разработку конкретных целей и необходимых мероприятий по их достижению;
Тактические и оперативные планы должны вытекать из стратегической концепции предприятия;
Плановый процесс должен быть итеративным процессом, который не совершается раз в год к формальному сроку, а направлен на обеспечение комплексности и актуальности решаемы проблем;
Планирование должно стать важнейшей задачей руководства предприятия, которое в зависимости от размера предприятия должно обеспечиваться соответствующим штабным органом непрерывным потоком информации и проектами решений.
Нынешняя экономическая ситуация в стране в целом и отраслях промышленности характеризуется ростом нестабильности, выражающейся в разрушении горизонтальных и вертикальных хозяйственных связей, скачкообразным росте цен на все факторы производства, ужесточении конкуренции за ресурсы с альтернативными экономическими структурами. Главная опасность такой нестабильности и отсутствия четких перспектив развития подстерегает крупные специализируемые предприятия, прежде всего оборонного комплекса, продукция которых в большинстве случаев не является рыночно потребляемой, и таится в разрушении накопленного, часто имеющего высокий уровень научно-технического, производственного и кадрового потенциала.
Эту нестабильность усиливает отсутствие четких и единых по стране законодательных и нормативных документов, регламентирующих процесс экономической реформы.
В таких условиях стратегические задачи предприятия могут выглядеть следующим образом:
Обеспечение выживаемости предприятий в период кризиса перехода к рыночным отношениям, сохранение имеющегося потенциала;
Оптимизация продуктовых программ предприятий и производственных мощностей;
Разработка и осуществление необходимых структурных изменений в плане создания оптимальных кооперационных цепочек, ликвидации или передачи ненужных и неэффективных производств, диверсификации производства на основе объединения с другими предприятиями, создания новых организационных форм типа концернов, консорциумов на акционерной, паевой или договорной основе. Проведение необходимых внутренних организационных изменений;
Приспособления внутренней системы управления, планирования, учета, отчетности и всей системы экономических расчетов, включая расчеты экономической эффективности к новой экономической ситуации;
Разработка реальных и ясных для собственных трудовых коллективов, имеющихся и потенциальных партнеров, включая зарубежных, целей развития и программ создания необходимого для достижения этих целей потенциала.
Таким образом, главную цель предприятий в переходный период можно сформулировать как создание стратегической способности к выживаемости и развитию потенциала, позволяющего гибко реагировать без существенного ущерба для предприятия на достаточно резкие колебания окружающей предприятие технологической, экономической и политической среды.
Следует сразу отметить, что существующая система внутри производственного управления, планирования и регулирования не позволяет осуществить сформулированную выше главную цель предприятия, поскольку эта система ориентирована на жесткие, зачастую внешнеэкономические связи с поставщиками и потребителями, на гарантированное принудительное снабжение и сбыт.
Действующие системы плановых отчетных показателей, а порой и их отсутствие не учитывают в настоящее время особенностей рыночной экономики: колебаний спроса и как следствие возможной частичной недогрузки производственных мощностей; новых экономических отношений с поставщиками, торговыми посредниками, потребителями и т.д.
Потенциальные возможности, заложенные в новые правовые формы существования предприятий и их объединений, не могут быть в полной мере реализованы через старую систему управления и планирования. Главный же недостаток существующей системы планирования состоит в том, что она, нацеливая предприятие на достижение текущих, оперативных, а не перспективных целей, не позволяет объективно оценить потенциальные возможности предприятия (его сильные и слабые стороны) в сравнении с открывающимися рыночными перспективами (шансами), а также в сравнении с конкурентными предприятиями, и на этой основе сформулировать ясную и перспективную рыночную стратегию и организовать потенциал предприятия на ее выполнение.
2.1. Сценарное планирование
Сценарное планирование — это один из наиболее эффек­тивных инструментов стратегического управления, которое особенно интенсивно развивается в последние годы.
Указанная особенность (принадлежность к стратегии) су­щественна и для современного сценарного планирования. Но при этом заметно более развитыми стали конкретные техники разработки сценариев, а также намного повыси­лись требования к качеству их ключевых позиций, которые являются важной базой для разработки и/или выбора со­ответствующих стратегий.
2.2. Миссия, цели, приоритеты
2.2.1. Определение миссии
Российские менеджеры считают, что миссия как нечто глу­боко осмысленное, хорошо сформулированное и извест­ное всему персоналу — вещь не очень нужная. Западные менеджеры, когда узнают, что у данной вполне успешной организации из России миссия отсутствует, смотрят на ее представителей, как правило, удивленно. Причем нередко это удивление особое: «Как такие малокультурные в обла­сти менеджмента люди могут заниматься бизнесом вообще и получать прибыль в частности?»
Определение миссии должно включать следующие моменты:
• провозглашение ценностей и убеждений;
• продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять;
• рынок, на котором организация позиционируется;
• способы выхода на свой рынок;
• ключевые технологии, которые будут использоваться;
• стратегические принципы развития и/или финансиро­вания.
В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и кли­енты данной организации должны видеть некий ее доста­точно привлекательный образ-символ.
При работе с миссией менеджеры должны одновременно удерживать в поле зрения и основные цели организации, и ее стратегические приоритеты, и все другие ключевые мо­менты корпоративной стратегии.
Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь объяс­нять и доносить такое видение и сотрудникам своей орга­низации, и тем более ее клиентам, которые являются по­тенциальными покупателями продукта организации.
2.2.2 Стратегические целевые приоритеты
Целевые приоритеты. В результате аналитического соеди­нения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями получается система стратегичес­ких целевых приоритетов организации.
В принципе установленная система стратегических целевых приоритетов и программа конкретных действий, обеспе­чивающих их практическое осуществление, для любой орга­низации вполне могут выполнять роль первичной страте­гии.
Для некоторых видов организаций, например, для многих представителей российского малого бизнеса, разработка и реализация стратегий именно в таком формате вообще мо­жет оказаться достаточной и вполне эффективной.
На этапе определения миссии, установления целей и целе­вых приоритетов обязательно необходимо учитывать дан­ные всех предыдущих этапов стратегического анализа. В окон­чательной формулировке миссии, целей и целевых приори­тетов организации все ключевые результаты (исследования ее внешней и внутренней среды, а также данные разрабо­танных сценариев развития) должны быть соответствую­щим образом синтезированы и отражены.
При этом одним из критериев, который говорит о профес­сионализме и качестве конкретной стратегической разра­ботки, должна быть инвариантность миссии и системы при­оритетов относительно всех спланированных для организа­ции сценариев ее будущего.
Учебный элемент № 3. Разработка стратегии
3.1. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы
3.1.1 Различные подходы к теории стратегического управления.
Переход экономики на рыночные принципы хозяйствования, формирование рынков капиталов товаров, рабочей силы и средств производства, изменения в правовом статусе и правах собственности, поставил перед отечественными предприятиями сложные задачи, связанные прежде всего с их выживаемостью в кризисных условиях, структурной перестройкой и созданием потенциала для стабильного развития, функционирования и развития в будущем.
Переход и функционирование предприятий в условиях рыночной экономической модели неизбежно связан с необходимостью предвидения изменения экономической ситуации, поиском новых областей деятельности и эффективным управлением развитием предприятия в целом и его отдельных групп продукции, производств, подразделений.
Современным инструментом управления долгосрочным развитием предприятия в условиях неопределенной рыночной среды является методология стратегического управления.
Стратегическое управление как наука сформировалась в семидесятых годах, и нашло свое практическое применение в деятельности почти всех крупных предприятий индустриальных стран. В настоящее время около 80 % западных предприятий в той или иной мере используют методы стратегического управления и планирования, что позволяет им успешно приспосабливаться к изменениям условий конкуренции и требованиям потребителей и общественности.
Наукой и практикой промышленно развитых стран накоплен большой опыт в планировании развития предприятий. Процесс выработки и применения на практике различных концепций планирования всегда является ответом на те или иные проблемы хозяйственной ситуации в этих странах. Прежде всего, становление методологии стратегического правления связано с необходимостью вооружить предприятия, в первую очередь промышленные, надежным инструментом преодоления кризисов, приспособления к запросам рынков, достижения успеха в конкурентной борьбе и, в конечном счете, создания надежной основы для длительного существования, развития и роста. С другой стороны, резкое ускорения научно-технического развития и связанные с ним рост потребностей различных групп потребителей, усиление конкуренции за потребителей и производственные ресурсы так же потребовал от управленческой науки поиска надежного инструментария выявления и учета этих новых потребностей, открывающих, с одной стороны, новые перспективы успеха для предприятия, а с другой стороны, таящие в себе угрозу самому существованию предприятия.
3.1.2 Основные компоненты и этапы стратегического управления
Стратегическое управление предприятием включает в себя семь основных компонентов:
1) Предпринимательское - это осознание предпринимателем (руководством предприятия) возникновения желания (мечтания) коренных изменений (произвести коренные перемены.)
Например, разработчиком персонального компьютера владело желание "демократизировать компьютер", предпринимателем, занятым в автомобильной промышленности в качестве субпоставщика деталей, - желание, что бы в каждом автомобиле, производимом с США и Канаде, использовались детали, изготовленные на его предприятии.
2) Предпринимательская политика или философия предприятия - это форма выражения видения, внутренняя установка предпринимателя или высшего руководства предприятия по всем видам деятельности предприятия, совокупность принципов или руководящих правил, которые устанавливаются в так называемой картине (модели) видения предприятием мира (внешней и своей собственной внутренней среды). Предпринимательская политика регулирует поведение внутри самого предприятия и устанавливает, какие ценности, нормы и идеалы обязательны для данного предприятия (его руководства и сотрудников).
Задача предпринимательской политики предприятия заключается в таком выражении "видения" предпринимателя или высшего руководства предприятия, чтобы установить достаточно жесткие рамки поведения всех сотрудников предприятия, заставить всех сотрудников "вместе тянуть в одном направлении".
2.1) Принципы предприятия охватывают:
- установление смысла (целей и областей деятельности предприятия ( на каких рынках и по каким причинам будет оперировать предприятие);
-определение ответственности предприятия по отношению к собственным работникам, потребителям, вкладчикам капитала, поставщикам, другим предприятиям- партнерам, обществу:- реализацию результатов стратегий;
-вхождение в стратегические альянсы.
2.2) Руководящая картина или Миссия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей предприятия. В формализованном виде РУКОВОДЯЩАЯ КАРТИНА предприятия представляет собой документ, в котором содержится описание ныне существующих или желаемых характеристик и целевых параметров предприятия:
-название, группа или концерн, членом которого является предприятие, разработки, производимые товары и предоставляемые услуги, характеристики производственной и сбытовой систем;
-концепция качества;
-концепция ценообразования;
-торговая марка, образ предприятия;
Скрыть