Технология эффективного анткризисного управления: больше чем повседневная работа.

Введение
На современном этапе развития особенно актуально исследование дан-ных проблем и разработка методических рекомендаций для предприятий, на которых практика применения диагностики экономического состояния в системе антикризисного управления находится в стадии постановки.
Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчению их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы мер, именуемой за рубежом – «кризис-менеджмент», а в России – «антикризисное управление». Кризисным явлениям подвержены организации любых форм собственности (государственные (муниципальные), акционерные, частные), вида деятельности и размеров. В связи с этим проблема управления организациями в таких условиях для России весьма актуальна.
Следовательно, недостаточность теоретических и методологических разработок инструментария диагностики экономического состояния предприятий в системе антикризисного управления ведет к существенным убыткам и снижению финансово-экономического благополучия предприятия в условиях рынка.
При рассмотрении вопроса использовался широкий круг учебной литературы по таким дисциплинам, как антикризисное управление, финансовый менеджмент, экономический анализ, анализ хозяйственной деятельности предприятия. Основные методологические аспекты, которые послужили базой для управления, изложены в учебниках Жарковской Е.П., Савицкой Г.В., Галицкой С.В. Данные источники содержат множество аналитических исследований, в данном случае вполне целесообразно их применение. Особое место занимает анализ информационного материала в периодических изданиях Н.Н.Крупина в журнале «Финансовый менеджмент».
В целом реферат написан на основании статьи «Кризис менеджмент: больше чем повседневная работа» Анны Н.Рейли, университета Лойола , г.Чикаго.

Содержание
Введение 3
1. Кризис менеджмент: понятия и сущность 4
2. Определение кризиса 5
3.Технология эффективного антикризисного управления 7
4. Метод 11
5. Анализ 18
6. Результаты 20
7.Обсуждение 25
Выводы 32
Заключение 35
Список использованных источников 41

Заключение
Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в предверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной.
Многозначность экономического, особенно управленческого понимания антикризисного управления обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.
В соответствии с этим теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств. Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.
Управление сложными системами является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление – это комплекс мероприятий, направленный на предотвращение кризисных явлений, а при их возникновении на снижение их негативных последствий. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление.
Антикризисное управление - это единственный достойный для предприятия выход из сложившейся кризисной экономической ситуации. Финансовая функция антикризисного управления сводится к наилучшему для кредито¬ров предприятия-должника способу удовлетворения их претензий. При этом социальной функцией антикризисного управления является сохранение предприятия как дей¬ствующего с минимально возможным сокращением персонала или даже увеличением на предприятии числа рабочих мест и возрастанием поступлений налогов в местный и феде¬ральный бюджет в результате роста продаж продукции и прибылей, а также восстановления платежеспособности налогоплательщика, который является собственником налогооблагаемого имущества. Это рассматривается также как способ повышения эффективности национальной экономики. Антикризисное управление не обязательно предполагает управление на предприятии, официально уже объявленным банкротом. Оно требуется в фактически финансово-кризисных компаниях.
Главными альтернативами в антикризисном управлении являются:
- частичное по¬гашение путем распродажи по частям (по небольшой ликвидационной стоимости) имущест¬венного комплекса кризисного предприятия, в том числе в рамках процедуры конкурсного производства в счет просроченной кредиторской задолженности должника перед фирмами-кредиторами, где необходимо в свою очередь избежать, таким образом, банкротства и потери дееспособности;
- финансовое оздоровление должника на основе налаживания его регу-лярных денежных потоков с появлением возможности полностью, но позже погасить всю накопленную просроченную кредиторскую задолженность, а также причитающиеся штрафы и пени. В первом случае предприятие-должник должно прекратить свое существование. Во втором случае оно подлежит санации на основе специально составленного и согласованного с кредиторами бизнес-плана финансового оздоровления. Государство и местные органы вла¬сти обычно выступают за второй вариант решения вопроса.
Если финансовое оздоровление предприятия-должника основывается на бизнес-плане, который способен обеспечить выведение предприятия в режим стабильной рентабельной работы и зарабатывания им растущих денежных потоков, то многие крупные конкурсные кредиторы (задолженность мелким кредиторам должна погашаться за счет первых же дохо¬дов должника) предпочтут пусть и более позднее, но более полное погашение долгов им, т.е. пойдут на реструктуризацию задолженности им. К числу таких кредиторов относятся, на¬пример, поставщики каких-либо специфических компонентов, которые в случае ликвидации должника потеряют одного из немногих клиентов, и банки, кому (особенно банковским ме¬неджерам) показывать окончательно «плохие» долги опасно из-за возможности паники сре¬ди вкладчиков и акционеров.
Антикризисное управление имеет предмет воздействия – проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.
Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций.
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
- кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
- к кризисам можно и необходимо готовиться;
- кризисы можно смягчать;
- управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
- кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
- управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:
- гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
- склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
- диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
- снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
- усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.
Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий. Главными из них являются:
- мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;
- осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
- повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
- усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;
- использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.
Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов.
Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами (см. рисунок.1).
Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело – своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.
Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.
Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации.
Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности.
В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социально-психологических проблем.
Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений.
Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.
Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования, антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.
Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками.
Таким образом, можно сделать вывод, что антикризисное управление – это комплекс мероприятий, направленный на предотвращение кризисных явлений, а при их возникновении на снижение их негативных последствий. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление.Современный менеджер должен быт постоянно готов к кризисным ситуациям и иметь план по их преодолению. Природа кризиса и причина его возникновения может быть довольно разнообразной, но непосредственная вина в его наступлении всегда ложится на менеджеров.
Суть механизмов антикризисного управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового оздоровления организации, обеспечивающего ее выход из кризисного состояния. Само по себе финансовое оздоровление состоит из трех этапов: этап устранения неплатежеспособности, этап восстановления финансовой устойчивости, и этап обеспечения финансового равновесия.

Список использованных источников
Applegate, L.M., Cash, J.I., & Mills, D.Q. 1988. Information technology and tomorrow’s manager.Harvard Business Review, 66(6): 128-136.
Billings, R., Milburn, Т.,&Schaalman, M. 1980. A model of crisis perception: A theoretical and empirical analysis. Administrative Science Quarterly, 25: 300-316.
Bove, R.X. 1991. Bank technology reshapes industry. The Bankers Magazine, May/June: 17¬20.
Business Week. 1990. Banks: Is big trouble brewing? July 16: 146-152.
The Economist. 1989. Survey on international banking, Mar. 25: 33-68.
Eisenhardt, K.M., & Bourgeois, L.J. 1990. Charting strategic decisions in the microcomputer industry: Profile of an industry star.In M.A. Von Glinow& S.A. Mohrman (Eds.), Managing complexity in high technology organizations’. 74-89. New York: Oxford University Press.
Folger, J., Hewes, D., & Poole, M. (1984).Coding social interaction. In B. Dervin& M. Voight (Eds.), Progress in communication sciences: 4, 115-161. Norwood, NJ: Ablex.
Gephart, R.P. 1984. Making sense of organizationally based environmental disasters. Journal of Management, 10(2): 205-225.
Janis, I.L., & Mann, L. 1977. Decision making. New York: Free Press.
Kanter, R.M. 1983. The change masters. New York: Simon & Schuster.
Kreps, G.A. 1984. Sociological inquiry and disaster research.Annual Review of Sociology: 309¬330.
Meyer, A.D. 1982. Adapting to environmental jolts.Administrative Science Quarterly, 27: 515¬537.
Meyers, G.C. 1986. When it hits the fan. Boston: Houghton-Mifflin.
Milburn, T.W., Schuler, R.S., &Watman, K.H. 1983. Organizational crisis Part I: Definition and conceptualization; Part II: Strategies and responses. Human Relations, 36(12): 1 Hi¬ll 80.
Miles, M.B., &Huberman, A.M. 1984. Qualitative data analysis-A sourcebook of new methods.Beverly Hills, CA: Sage Publications.

Mitroff, 1.1., Shrivastava, P., &Udwadia, F.E., 1987.Effective crisis management.The Academy of Management Executive, 1: 283-292.
Moskowitz, M. 1988. Why banks fail. Business and Society Review, Winter: 53-55.
Nystrom, P.C., & Starbuck, W.H. 1984. To avoid organizational crises, unlearn. Organizational Dynamics, Spring: 53-65.
O’Heney, S. 1991. Banks’high hopes for high-tech check processing. Bankers Monthly, August: 16-19.
Perrow, C. 1984. Normal accidents: Living with high risk technologies. New York: Basic Books, Inc.
Pugh, D.S., &Hickson, D.J. 1976. Organizational structure in its context.Westmead, England: D.C. Heath.
Reilly, A.H. 1987. Are organizations ready for crisis? A managerial scorecard.The Columbia Journal of World Business, 22: 79-88.
Rousseau, D.M. 1979. Assessment of technology in organizations: Closed vs. open systems approaches. Academy of Management Review, 4: 531-542.
Seidler, J. 1974. On using informants.American Sociological Review, 39: 816-831.
Shrivastava, P. 1987. Bhopal: Anatomy of a crisis. Cambridge: Ballinger.
Smart, C.F., &Vertinsky, I. 1977. Designs for crisis decision units. Administrative Science Quarterly, 22: 640-657.
Staw, B.M., Sandelands, L.E., & Dutton, J.E. 1981. Threat-rigidity effects in organizational behavior: A multi-level analysis. Administrative Science Quarterly, 26: 501-524.
Thompson, J.D. 1967. Organizations in action. New York: McGraw Hill.
Turner, B.A. 1976. The organizational and interorganizational development of disasters.Administrative Science Quarterly, 21: 378-397.
Von Glinow, M.A., &Mohrman, S.A. 1990.Managing complexity in high technology organizations. New York: Oxford University Press.
Wood, L. 1991. Disasters cause legal messes, too. Chicago Tribune, November 17 (Section 19): p. 8.