выполнено на сервисе Автор24

Студенческая работа на тему:

Кейсы-2019 «РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ» Задание № 1 Я как руководитель функционального подразделения с матричной структурой управления и со стабильным уровнем загрузки персонала

Решение задач Управление проектами

Создан заказ №4028141

19 мая 2019

Кейсы-2019 «РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ» Задание № 1 Я как руководитель функционального подразделения с матричной структурой управления и со стабильным уровнем загрузки персонала

Как заказчик описал требования к работе:

Задание: сделать решение задач по управлению проектами за 2 дня, красиво оформить. Сколько стоит решение задач пишите точно.

Фрагмент выполненной работы:

Кейсы-2019: «РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ» Задание № 1: Я, как руководитель функционального подразделения с матричной структурой управления и со стабильным уровнем загрузки персонала, внезапно (формата форс-мажор) получаю информацию о трёх равновероятных изменениях в загрузке моих подчинённых сотрудников в перспективе - через три месяца. Поступили данные, которые говорят о том, что: - объём работы моих подчинённых сотрудников сократится на треть; - объём работы останется прежним; - объём работы вырастет в полтора раза. Дополнительно в задании дано: от изменения объёма работ (в большую или меньшую сторону) зависит бюджет и трудовой ресурс, при том, что на рынке труда нельзя взять новых сотрудников данного профиля, но, контрагенты (конкуренты?) - аналогичные компании вовсю сокращают персонал. (работа была выполнена специалистами author24.ru) Решение: на вопрос: Как именно я буду готовить моих подчинённых сотрудников к этим новостям: при сокращении объёма работ предусмотрю отправить в отпуск незадействованных в процессах работников (временное решение), - если тенденция сокращения сохранится – переведу моих сотрудников на дистанционную работу, что даст возможность сократить бюджет на их содержание, а, если, наоборот, объём работ увеличится – обращусь к хэдхантерам, чтобы они подыскали мне дополнительных работников, которых увольняют аналогичные моей компании. Задание № 2: Олег стал работать под регламентами KPI от американской корпорации, и формальная аттестация сотрудников стала для него проблемой. Ему стоит понять, что многое теперь изменится в управлении персоналом и пора уже осваивать новый функционал и инструментарий управления, например, так: Надо установить рациональный баланс фикса и премии: зарплата обычно состоит из фиксированной части и премии. Премия — из краткосрочной и долгосрочной переменных частей. Грамотный баланс помогает направить энергию сотрудника в выгодное, собственникам американской корпорации русло. Но система не работает, если нарушить пропорции. Больше всего сотрудников демотивирует голый оклад, его отсутствие и дисбаланс фиксированной части оплаты труда и премии (да, Вася и Петя в опасности …): Таблица 1. Сравнение минимальных пропорций материальной мотивации топ-менеджеров в Российской и американской корпорации, в % Мотивация Россия США Фиксированная часть оплаты труда 40 25 Краткосрочное вознаграждение 50 25 Долгосрочное вознаграждение 10 50 У сотрудников нет стимула прилагать усилия, когда компания платит за активную работу столько же, сколько и за пассивное отсиживание в социальных сетях. Поэтому без премии сотрудники не стремятся к высоким показателям, игнорируют проблемы бизнеса и не требуют продуктивности от подчиненных. Другая крайность — голая переменная за результат. Руководители ценят свое время и конвертируют его в деньги на максимально выгодных для себя условиях. Компании активно перекупают ценных управленцев. Поэтому компетентный специалист быстро уйдет к менее жадным конкурентам, если у него фиксированная часть оплаты труда ниже среднего по рынку. Надо связать переменные с ответственностью сотрудника и развитием компании. Чем больше сотрудник влияет на конечный результат, тем больший процент предлагать в качестве премии. Установить баланс оклада и переменной в пропорции 60 / 40, а руководителям направлений — 70 / 30. Особенно это актуально для управленцев (топ-менеджмента): Поощрять управленцев за достижения в краткосрочной перспективе: Топы молодеют. В исследуемой компаний решения принимают руководители в возрасте 27–37 лет. Они работают в моменте, не доверяют обещаниям в долгой перспективе и хотят вознаграждений за усилия здесь и сейчас. Поэтому надо мотивировать управленцев на результаты с первого месяца. Для этого разработать классический ежегодный и оригинальный ежедневный бонус. Но не зацикливаться на показателях прибыли и агрессивных задачах. Предложить ежегодный бонус. Привязать ежегодную премию к ключевым показателям бизнеса. Обозначить целью результат, а не процесс. Иначе будет сложно оценить эффективность руководителя. Ставить SMART-задачи. Убедиться, что они конкретны, измеримы, достижимы за год, актуальны и ограничены по времени. Разработать ежедневные бонусы на первый год. Стимулировать новых сотрудников достигать высоких результатов бонусами на каждый день. Задать этому бонусу вес 15–20 процентов от годового или квартального KPI. Предложить три ежедневные задачи, присвоить каждой вес и рассчитывать коэффициент дневной результативности. Представим пример: Назначить метрики по принципу «Все или ничего» с параметрами выше среднего, потому что современная компания ведёт агрессивный бизнес. Для этого умножить вес KPI на фактический результат дня. Разделить это число на показатель по плану. Платить премию, когда сотрудник достигает результата. Применить трехуровневую мотивацию из арсенала долгосрочных программ в следующем блоке, если надо более мягко простимулировать сотрудника на достижения. Исключить ежедневный бонус со второго года работы топа. Это временная мера для того, чтобы сократить период раскачки нового работника. Со второго года ориентировать сотрудника на долгую перспективу. Оставлять на руководящих позициях скрупулезных людей с хозяйским подходом, которых не нужно контролировать каждый день. Не зацикливаться на агрессивных задачах. Иначе сотрудник быстро перегорит, измотает команду, испортит имидж бренда и принесет заявление на увольнение. Такое возможно, если предложить две краткосрочные цели — сократить расходы и переманить клиентов. Скорее всего, сотрудник справится с задачами, заберет годовую премию и уйдет на более спокойные условия...Посмотреть предложения по расчету стоимости